• Home
• Nieuws

Communicatieprofessionals van Vestia, Servatius en WSG over de crisis in de corporatiesector ‘Eerlijkheid naar binnen en buiten toe is belangrijk voor reputatieherstel’

Geplaatst door CorporatieMedia op Thursday 2 July 2015

Wanbestuur, bestuurscrises en financieel mismanagement zijn slechts enkele misstanden die de corporatiewereld ernstige imagoschade hebben bezorgd. Inmiddels hebben veel bestuurders het veld geruimd en is de tijd van puinruimen aangebroken. Hoe kijken corporaties terug op de crisis, wat hebben ze van de moeilijkheden geleerd en hoe zien zij de toekomst? Diana Coolegem (Nyna Communicatie) sprak voor CorporatieGids Magazine hierover met de communicatieverantwoordelijken van Vestia, Servatius en stichting WSG uit Geertruidenberg.

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie juni 2015

“De crisis heeft ons imago op verschillende manieren aangetast”, vertelt Hanneke Klumpes, strategisch communicatieadviseur en woordvoerder bij Vestia. Hanneke werkte één jaar bij Vestia toen het ‘debacle’, zoals zij het zelf noemt, in 2011 uitbrak. “Huurders hebben het vooral over Erik Staal, die een pensioenuitkering van 3,5 miljoen meekreeg en hierdoor te boek kwam te staan als graaier. Maar voor ons is het grootste schandaal de bijna niet te overbruggen 2,1 miljard schuld die Vestia tot 2022 moet afbetalen.” Servatius liep de grootste imagoschade op door het stopzetten van de bouw van de studentencampus in Maastricht in 2009. “We hadden niet de expertise om zo’n groot en complex project op te pakken”, vertelt communicatieadviseur Martine Balt van Servatius, met zo’n 11.000 woningen de grootste corporatie in Maastricht. Martine werkt zeven jaar bij de corporatie en heeft de crisis dus van dichtbij meegemaakt. “Vanwege kostenoverschrijdingen en te hoge risico’s hebben we de stekker uit de bouw van de campus getrokken. Hierbij leden we een verlies van zestig miljoen euro.” Daarnaast heeft Servatius last van het slechte imago van de sector. “Alles wordt over één kam geschoren. Het beeld bestaat dat er bij alle corporaties graaiers werken, terwijl Servatius met een heel ander probleem te maken had.” Bij WSG zijn het de extra huurverhogingen en het sober uitvoeren van onderhoud die de reputatie momenteel geen goed doen. “Door onze veel te grote grondportefeuille moesten we saneren en aankloppen bij andere woningcorporaties voor financiële steun”, vertelt Wilma van den Bergh. Zij werkt al ruim twintig jaar bij WSG, waarvan het laatste jaar als communicatieadviseur. “We verkopen de komende jaren veel huizen en grondposities en worden alleen maar kleiner.”

Verontwaardigd en ontredderd
Hoe reageerden de corporatiemedewerkers toen de schandalen bij hun organisaties aan het licht kwamen? “Bij WSG zijn we altijd trots geweest op alle projecten die we uitvoerden. Nieuwe opleveringen werden gevierd, iedereen was heel erg betrokken”, stelt Van den Bergh. “Met de crisis was onze trots in één klap weg, het is heel raar om dat mee te maken. Maar er komen ook goede dingen uit voort. Zo krijgen we de kans om weer financieel gezond te worden.” Balt: “Toen onze bestuurder bij Servatius werd geschorst, waren mensen boos en verontwaardigd. Collega’s hadden een rotsvast vertrouwen in hem én de organisatie. Alles was mogelijk, en onze bestuurder zocht vaak het randje op. Hij heeft veel gedaan voor Maastricht, daar hebben mensen het soms nog steeds over. Na zijn vertrek waren medewerkers dan ook ontredderd. Maar uiteindelijk was er ook begrip toen meer bekend werd over wat er was gebeurd.” Klumpes: “Het is een soort rouwproces. Bij Vestia heerste vooral ongeloof: dit kan deze bestuurder niet gedaan hebben. Maar uiteindelijk waren we blij met de uitkomsten van de parlementaire enquête. Aan de vruchten herken je de boom; alle verschillende schandalen zeggen iets over de corporatiesector. Of het nu om salarissen van corporatiedirecteuren gaat of om exotische financiële producten, corporaties deden dingen waarvoor ze niet in het leven geroepen zijn. Ik ken persoonlijk weinig corporaties die nooit iets hebben gedaan buiten hun kerntaak. Het is goed dat hier nu iets aan gedaan wordt.”

The sky was the limit
De crisis had voor de corporaties ook invloed op de relatie met hun huurders. De drie communicatiemedewerkers geven aan dat hun huurders in de goede tijden behoorlijk verwend werden. “Het was een periode dat alles kon in Nederland”, vertelt Klumpes. “Het hele economische klimaat was anders, the sky was the limit. Er was veel geld voor onderhoud en leefbaarheid en de meeste wensen van huurders konden we inwilligen.” Balt: “We zijn er voor de woning en de omgeving eromheen, maar op een gegeven moment stonden wij achter de tap op buurtfeesten, terwijl de huurders feestvierden. Dat gaat natuurlijk te ver.” Van den Bergh: “Vroeger was het: u belt, wij lossen het op. Nu moeten we vaker ‘nee’ verkopen. We willen af van de franje en slimmer, efficiënter en resultaatgerichter werken.” Klumpes: “Je kunt niet duurzaam financieel herstellen door alleen te verkopen. Je moet op alle vlakken bezuinigen. Vestia was een corporatie waarbij alles kon, nu bewerkstelligen we vooral financieel herstel. We willen meer verantwoordelijkheid neerleggen bij de huurders. Ik denk dat we ook zonder schandaal wel tot die conclusie waren gekomen.”

Samenwerking met gemeenten
Ook de relatie met de gemeenten wankelde door de crisis. “WSG had heel goed contact met de gemeente dankzij alle projecten die we realiseerden”, vertelt Van den Bergh. “Toen het in 2011 mis ging, heeft de samenwerking daaronder geleden. Maar dat is gelukkig inmiddels hersteld. We hebben goed aan die relatie gewerkt.” “Je hebt elkaar ook gewoon keihard nodig”, vult Klumpes aan. “Het is begrijpelijk dat de gemeente in het begin verbolgen en boos was, maar uiteindelijk moet je toch je prestatieafspraken maken, je hebt natuurlijk gewoon een zakelijke relatie.” Balt: “Als corporatie deden wij heel veel aan leefbaarheid, we pakten daarin echt de regierol. Op een gegeven moment moesten we ‘nee’ zeggen tegen projecten. Dat was voor de gemeente wel heel erg wennen. Nu willen we veel meer een aanjager zijn en mensen faciliteren om het vooral zelf te doen. Sinds een maand hebben we een nieuwe samenwerking met de gemeente en de twee andere corporaties in Maastricht. We werken niet meer zozeer op fysieke projecten, maar meer op themagerichte issues die spelen in de stad, zoals betaalbaarheid, beschikbaarheid en wonen en zorg. Elke corporatie is krachttrekker van een thema. Zo denken we breder na over hoe we de behoeftes die er in de stad zijn gaan invullen.”

Show, don’t tell
Welke interne en externe communicatie hebben de corporaties ingezet voor reputatieherstel? Klumpes: “In ons strategisch communicatieplan hebben we vastgelegd dat we altijd eerlijk zijn, en open waar het kan. Zowel naar onze medewerkers als naar onze huurders en stakeholders toe. Door iedereen goed te informeren over hoe we duurzaam financieel herstel bereiken, willen we dat mensen weer vertrouwen in ons krijgen. Ons motto is hierbij: show, don’t tell. Eerst presteren, dan pas communiceren. Daarmee laat je echt zien dat je als organisatie bent veranderd.” “Legitimatie gaat voor reputatie”, vindt Van den Bergh. “Je moet eerst weten wie je als organisatie bent en waar je voor staat, dus wat je bestaansrecht is. Daarna kun je dit pas goed naar buiten brengen en werken aan je reputatie. Daarbij moet je alle keuzes die je maakt goed uitleggen, zodat er begrip ontstaat.” Balt: “Eerlijkheid naar binnen en buiten toe is inderdaad belangrijk. Ook willen we met onze communicatie zorgen dat huurders zich meer verantwoordelijk gaan voelen voor hun woonplezier. Wij leveren de woning; zij moeten er zelf een thuis van maken. Ze moeten hiervoor niet alleen wijzen naar de corporatie.”

Schoenmaker blijf bij je leest
De corporaties hebben veel geleerd van de moeilijke periode die ze doormaken. Van den Bergh: “Je moet je toezicht heel goed organiseren, het moet duidelijk zijn wat wel en wat niet mag. Dat is heel belangrijk.” Balt: “Wat wij hebben geleerd is: schoenmaker blijf bij je leest. Vergeet niet waarvoor je organisatie in het leven is geroepen, namelijk om de kwetsbaren in de samenleving een dak boven hun hoofd en een thuis te bieden. Vergeet vooral niet voor wie je het doet.” Klumpes vult haar aan: “Het is belangrijk dat je kritisch vermogen organiseert. “Je medewerkers moeten kritisch zijn op wat er in de organisatie gebeurt. Dat ben ik ook. Daarbij laat ik me niet hinderen door hiërarchie. Je moet dicht bij jezelf blijven en het aangeven als je vindt dat bepaalde zaken niet door de beugel kunnen.”

Hoe gaat het nu?
“We hebben de afgelopen vijf jaar min of meer stilgestaan, onze focus was vooral intern gericht om orde op zaken te stellen”, vertelt Balt. “Vanaf dit jaar gaan we buiten weer aan de slag, we renoveren een paar honderd woningen. Ik merk dat we stukje bij beetje weer opkrabbelen. Laatst stond er een artikel in de krant met de kop ‘Servatius weer boven Jan’. Het was een heel positief stuk over de investeringen die we doen om woningen energiezuiniger te maken, zodat de woonlasten voor huurders omlaag gaan. Die investeringen kunnen we doen door onze saneringen. Dit is het eerste positieve stuk sinds tijden. Dat doet goed. Daarvoor werd Servatius altijd in een adem genoemd met het Campus-schandaal, ook al deden we iets goeds. Nu merken we dat we weer wat meer meetellen.” Van den Bergh: “De crisis heeft ervoor gezorgd dat WSG de organisatie heel goed op de schop heeft genomen. We hebben veel verbeteringen doorgevoerd en dat heeft natuurlijk tijd nodig. We zitten nog midden in de strijd, maar ik weet zeker dat we er sterker uit gaan komen.” “Ook Vestia zet stappen in de goede richting, maar we zijn er nog lang niet”, aldus Klumpes. “Het is belangrijk dat we ons realiseren dat corporaties in het leven zijn geroepen om goede dingen te doen; we willen de kwetsbare doelgroep huisvesten. Dit is nergens anders zo goed geregeld als in Nederland. We vinden het nu moeilijk om ervoor uit te komen, maar we doen goede dingen. Ook al is het in het verleden mis gegaan.”

Bron: CorporatieGids Magazine