• Home
• Nieuws

RvC moet waarde toevoegen aan de corporatie

Geplaatst door CorporatieMedia op Tuesday 2 December 2014

Als we toch een positief effect van de crisis en de overheidsmaatregelen moeten noemen, is dat corporaties meer en meer genoodzaakt zijn om scherper aan de wind te zeilen en dus meer te gaan sturen. De bomen groeien niet meer tot aan de hemel en als we niet oppassen is de bodem van onze beurs snel in zicht.

Corporaties zijn maatschappelijke organisaties. Dat iedereen met belangstelling naar corporaties kijkt, is duidelijk. Eventuele missers worden in de media breed uitgemeten en leiden tot parlementaire enquêtes. Terecht of onterecht: corporaties moeten laten zien dat ze het uiterste uit hun vastgoed halen om hun huurders optimaal te bedienen en hun maatschappelijke doelen te behalen.

Sturen op vastgoed is dan voor de hand liggend. Nu is strategisch voorraadbeheer al jaren een gevleugeld begrip binnen corporaties, maar het sturen op vastgoed neemt bij veel corporaties nog steeds niet de centrale plek in die het zou kunnen (en misschien wel zou moeten) hebben.

Sturen op vastgoed, strategisch voorraadbeheer heet bij commerciële vastgoedbeheerders Asset Management. En het is daar ook vaak de spil van de bedrijfsvoering. Nu zijn corporaties geen commerciële vastgoedbeheerders, maar hebben ze ook maatschappelijke doelen. Maar sturen op vastgoed en op vastgoedrendement hoeft niet te betekenen dat de maatschappelijke doelen in het gedrang komen. Sturen op vastgoed is noodzakelijk om de middelen te genereren om aan hun maatschappelijke doelstellingen te voldoen.

Waarom wordt er dan nog zo weinig op vastgoed gestuurd? Ik zie drie redenen waarom dit niet plaatsvindt:

Gebrek aan informatie?
Ik betwijfel of er gebrek aan informatie is. Als je weet waarop je wilt sturen, kun je de benodigde informatie met een beetje moeite wel boven tafel krijgen. Corporaties hebben al veel instrumenten in huis om op vastgoed te sturen. Helaas worden deze instrumenten vaak niet in samenhang gebruikt.

Vrees voor inperking handelingsvrijheid?
Dit is wellicht het echte probleem: in hoeverre willen corporaties de moeite doen om echt de informatie boven tafel te krijgen en daadwerkelijk te gaan sturen op deze informatie? Sturen op vastgoed beperkt ook de ruimte om vrij te opereren. De vastgestelde vastgoedstrategie is het afwegingskader voor investeringsbesluiten, ruimte voor subjectieve overwegingen zijn dan beperkt (“tuurlijk gaan we helpen dat dorpshuis te realiseren”).

Gebrek aan heldere kaders?
Als je weet wat je met een complex wilt, kun je hier ook duidelijk kaders voor stellen, bijvoorbeeld: bij dit pand gaan we alleen nog het hoogst noodzakelijke onderhoud doen of op dit complex willen we 10% rendement halen. Dat geeft intern richtlijnen aan medewerkers zodat ze ook weten waar ze in hun dagelijks handelen op moeten sturen. Daarmee worden verwachtingen voor alle partijen transparant en kun je ook echt handen en voeten geven aan vastgoed sturing en het behalen van maatschappelijk rendement.

Auteur: Henk Fissering is partner bij Hoffman Krul & Partners

Bron: CorporatieGids2013

Commissarissen moeten toezien op de naleving van wet- en regelgeving. ‘’Maar dat volstaat niet’’, zegt Jan van der Moolen. ‘’Ze moeten zich ook bezighouden met thema’s als gedrag, cultuur, leiderschapsstijl, beloning en integriteit. Commissarissen moeten toegevoegde waarde hebben’’.

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie november 2014

Opnieuw zitten we aan tafel met Jan van der Moolen, tegenwoordig adviseur en daarvoor onder meer directeur van het Centraal Fonds Volkshuisvesting. In eerdere gesprekken zijn we met hem ingegaan op de voor commissarissen belangrijke onderdelen van het toezicht op en bij woningcorporaties. Aandacht voor legitimiteit en effectiviteit van een corporatie vormen in zijn ogen de hoofdthema’s. Maar ook klant en markt zijn hot items voor een corporatiecommissaris. En tenslotte zoomden we in op de broodnodige aandacht vanuit het interne toezicht voor de business intelligence en de sturing van de organisatie.

Risico’s en informatie
Het rapport van de parlementaire enquête commissie woningcorporaties is net verschenen en ligt op tafel. Van der Moolen haakt daar op in: “De Commissie gaat in op de vier ‘G’s. Gedrag, geld, gebrek aan grenzen en gebrekkige governance. Er kon in de afgelopen jaren risicovol gedrag ontstaan en lang niet altijd was er (voldoende) zicht, ook niet vanuit het interne toezicht. Risicobeheersing is echter een belangrijk onderdeel van het interne toezicht. Dat wordt niet alleen bevestigd in het rapport van de Enquêtecommissie maar blijkt ook in rechtzaken in de commerciële wereld. Uit diverse rechterlijke uitspraken zijn ook voor woningcorporaties lessen te trekken’’.

Hij vervolgt: ‘’De bestuurder bestuurt, maar risicobeheersing is wel een belangrijk onderdeel van het interne toezicht. Uit diverse casussen die in de Enquêtecommissie zijn behandeld, blijkt dat een adequate informatievoorziening vaak ontbrak. Dat is overigens al jaren een conclusie uit ook andere studies en onderzoek die helaas nog steeds geldt. Commissarissen moeten beseffen dat ze een haalplicht hebben ten aanzien van informatie”.

Commissarissen: nadrukkelijker sturen op maken van afwegingen
“Uit de diverse rechterlijke uitspraken volgt dat een intensivering van het toezicht op zijn plaats is bij onzekerheid over het op orde zijn van de administratieve organisatie en de informatietechnologie’’, zegt Van der Moolen. ‘’Dat betekent wel dat bij de raad van commissarissen voldoende kennis aanwezig moet zijn van en inzicht in de risicobereidheid van de corporatie. Zij moeten zicht hebben op de belangrijkste risico’s, van het bij de strategische keuzes gemaakte risicoprofiel en van de interne risicobeheersingmaatregelen. Commissarissen moeten dus nadrukkelijker sturen op het door het bestuur maken van zorgvuldige en verantwoorde risico afwegingen”.

Hij vervolgt: “Het is ook van belang voor het besef van aansprakelijkheid. Een gebrekkige informatievoorziening pleit niet vrij, zo blijkt uit de rechtspraak. Integendeel: Vanwege de haalplicht kun je constateren dat een raad van commissarissen niet naar behoren functioneert als de relevante informatiestromen niet, gebrekkig of onvoldoende ter beschikking worden gesteld. En opvallend: het maakt niet uit of je net bent toegetreden. Je kunt je dus niet verschuilen omdat je nog niet goed bent ingewerkt! Maar te constateren is ook dat er voor de langer zittende commissarissen ook een plicht is, namelijk om te zorgen dat de “nieuweling” snel en goed is ingewerkt! Bij vragen en twijfels over voorstellen van de bestuurder dus doorvragen, nader onderzoek eisen en gesprekken voeren met de accountant of andere deskundigen is geen luxe, maar noodzaak. Ook de rol van de auditcommissie is in dit kader van belang: Is hier de vereiste kennis en competenties aanwezig? Doel is het krijgen van een helder inzicht in de belangrijkste risico’s die afbreuk kunnen doen aan het realiseren van de gewenste doelstellingen en de strategische keuzes. En vergeet vooral daarbij ook niet dat gedrag, cultuur, leiderschapsstijl, beloning en integriteit hier bij horen. Je kunt niet volstaan met toepassen van regels en al helemaal niet stoppen met denken, ook niet als de regels wel juist worden toegepast”.

Strategische communicatie
Van der Moolen stapt over naar een ander belangrijk onderdeel, de strategische communicatie. “Ook voor commissarissen van belang. Wij vragen van medewerkers tegenwoordig dat zij de gewenste positionering van hun corporatie kennen en dat zij de organisatiedoelstellingen en kernwaarden snappen en binnen hun functie daar naar handelen. Ik heb eerder aangegeven dat klant en markt hot items zijn voor de commissarissen. Dat geldt vervolgens ook voor de keuzes in de strategische communicatie. Daarin komen immers drie basis activiteiten samen: de visie, doelen en strategische keuzes van de corporatie, de behoefte van de corporatie om zaken uit te leggen, te informeren of te verantwoorden en de belanghebbenden, zowel intern als extern’’.

Stakeholders
Hij vervolgt: ‘’Ook voor commissarissen moet helder zijn waar de belangrijkste stakeholders zitten. De combinatie van een hoge interesse in de corporatie en een grote invloed betekent dus actief betrekken van die stakeholder van de ontwikkeling en veranderingen in het beleid van de corporatie. Gaat het om personen of instanties die wel een hoge interesse hebben, maar weinig invloed, dan geldt vooral het actief informeren van die belanghebbenden. Is sprake van veel invloed maar weinig interesse, dan zal een actief beleid om die partij(en) erbij te betrekken, zin hebben”.

Onzorgvuldigheid van de besluitvorming
Termen als wanbeleid en falend toezicht worden snel gebruikt tegenwoordig. Dat blijkt ook uit het rapport van de Enquêtecommissie. Van der Moolen: ‘’Bestuur en commissarissen moeten dus waken voor onzorgvuldigheid van en in een besluitvormingsproces. Een onzorgvuldigheid zal toch wel snel geconstateerd worden als er geen adequaat marktonderzoek voorhanden is geweest, als er geen heldere strategie voorhanden is, als er geen behoorlijk jaarplan en begroting voorhanden zijn of als er onvoldoende aandacht is voor (risicovolle) projecten dan wel dat het risicomanagement gebrekkig is opgezet en uitgevoerd. Dat laatste blijkt bijvoorbeeld uit een zwakke administratieve organisatie, uit een beperkte compliance of een gebrekkige aansturing”.

Kleinere corporaties
Van der Moolen spitst dit toe met behulp van een voorbeeld. “Als we kijken naar het rapport van de Enquêtecommissie en naar de Novelle van minister Blok, dan lijkt er politiek een beweging gewenst te worden naar kleinere corporaties. Corporaties worden gekoppeld aan de omvang van de regionale woningmarkt. Nog niet duidelijk is hoe die markten bepaald gaan worden. Maar ontvlechten van grotere corporaties die in meerdere markten actief zijn, lijkt nagestreefd te gaan worden. Naast nadenken over inhoud, proces en kosten van het ontvlechten, zal ook de ‘mindset’ van de bestuurder een rol spelen. Die heeft veelal in het verleden zijn betrokkenheid gehad bij de groei. Wat gaat ontvlechten betekenen voor de strategische keuzes, welke impact heeft dit op diverse stakeholders en gemeenten, wat zijn de gevolgen voor de nieuwe organisaties en wat betekent dit financieel en voor het risicoprofiel na ontvlechting? Dit vraagt maximale betrokkenheid van de commissarissen. Hoe kies je straks voor het belang van de organisatie en voor de financiële continuïteit? En bovendien loopt dit vraagstuk gelijk op met de keuze voor daeb en niet daeb bezit. Zowel naar inhoud, proces als verantwoordelijkheid moet dit soort vragen nu op de agenda van de commissarissen staan”.

Betrouwbaar en herkenbaar in het DNA
Van der Moolen vertelt verder: ‘’Ook voldoende aandacht voor het gedrag van de bestuurder(s) en voor de wijze van leiding geven is noodzakelijk. Uit diverse casussen voor de Enquêtecommissie bleek dat de “tone at the top” wel erg opviel en dat er onvoldoende tegenspraak binnen de gehele organisatie voorhanden was en dat de informatieverstrekking aan de raad van toezicht of commissarissen (te) beperkt was. Goed evalueren van de gang van zaken binnen de corporatie is dus noodzakelijk, niet alleen op niveau van bestuur, maar zeker ook op dat van de commissarissen. Voor corporaties is het van belang dat ze betrouwbaar en herkenbaar zijn. Er zal dus een duidelijke samenhang moeten zijn tussen organisatie, strategie, houding en gedrag, verschijningsvorm, toezicht en communicatie. Die samenhang raakt ook de “menskwaliteit” in een organisatie. En dat beperkt zich niet alleen tot de mensen in de werkorganisatie. Ook de commissarissen moeten toegevoegde waarde hebben. Je praat dus over het DNA van een corporatie: welke kwaliteit is nodig om inhoud te geven aan de realisatie van de strategie, de aanpak en uitvoering van operationele doelen en wat moet de organisatie daarvoor bieden aan haar medewerkers om zich betrokken te voelen. Dat gaat verder dan voldoen aan wet en regelgeving. Het gaat om vragen rond zingeving, het zoeken van verbinding en het hebben van lol in je werk. Die vragen moeten dus ook op tafel bij de commissarissen. Voldoen aan wet en regelgeving moet, maar volstaat niet. Daarna, of misschien wel tegelijkertijd, begint het echte denken pas”.

Bron: CorporatieGids Magazine