CorporatieGids Magazine

11 ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NUMMER 4, 2019 10 WWW.CORPORATIEGIDS.NL Afnemende taaknieuwsgierigheid Natuurlijk ‘leerproces’ van bestuurder Toenemende vereenzelviging met een paradigma Relatieve toename kennis t.a.v. de taak Afnemende diversiteit in informatiebronnen Toenemende macht antwoordt Kees: “Dat is niet zo zwartwit te zeggen, maar je hebt een punt: je kunt niet zomaar iedereen in een RvC zetten. Durf eens iemand te benoemen die het precaire evenwicht kan doorbreken. We hebben ongeveer driehonderd woningcorporaties met allemaal een RvC van pakweg vijf leden. Dan heb je alleen al in de corporatiesector 1.500 gekwalificeerde mensen nodig. Je ziet het nu al gebeuren, het is lastig om aan goede mensen te komen. Het RvC-schap is al lang geen erebaan of hobby meer. Er is een hele business ontstaan om mensen tot RvC-lid op te leiden.” Maaiveld Want verzwakken van het toezicht komt niet in woordenboek van Kees voor, zeker niet nu de door de Woningwet geplaagde corporaties links en rechts hun koppen weer boven het maaiveld uitsteken. “Ik zie een sector met enorm betrokken mensen, allemaal met hart voor de zaak. ‘We willen zo graag het goede doen, geef ons de ruimte’, vragen ze mij dan. Dat is mooi, maar zorg dan dat er voldoende balans is tussen de kracht van de bestuurder en de tegenkracht van de RvC, anders maak je jezelf en de sector kwetsbaar.” Klimaatontkenner Kees vervolgt: “Betaalbaarheid, leefbaarheid, duurzaamheid, de sector trekt het zich aan en trekt het naar zich toe. Dat heeft ook een gevaar-element. Ik merk dat corporaties ten aanzien van duurzaamheid en leefbaarheid over elkaar heen struikelen. De één wil het nog mooier doen dan de ander. Iedereen wil voorop lopen, terwijl ik dan – als voorbeeld – denk: gaan die warmtepompen het eigenlijk wel redden? De bestuurder is enthousiast, de RvC-leden enthousiast, maar waar is de nar in dit verhaal? Waar is de kritische noot? Een klimaatontkenner in de RvC als tegengeluid is in dat opzicht helemaal niet verkeerd. Als toezichthouder ben ik extra op mijn hoede als iedereen het roerend met elkaar eens is.” Verkleefd Op de vraag of de Aw zelf ook paradigmatisch verkleefd is, geeft Kees dat ruiterlijk toe. “Wij hebben ons een manier van werken eigen gemaakt. Die moet je ter discussie durven stellen. Maar ook kijken naar welke invloed wij hebben op de dilemma’s die RvC’s ervaren en welke toezichtrelatie het meest passend is: is dat controleren of laten leren? Ook moet je constant blijven veranderen om jezelf minder kwetsbaar te maken voor paradigmaverkleving. Ik vind het ook van toe- gevoegde waarde dat we onderdeel zijn van ILT, we kijken ook bij andere organisaties over de schouder mee. Daar leer je ontzettend veel van, ook van de feedback die wij vanuit die sectoren krijgen.” Aanbevelingen Over de belangrijkste aanbevelingen uit het onderzoek zegt Kees: “Op 20 februari organiseren we een sectorbijeenkomst aan de Vrije Universiteit Amsterdam en gaan we in gesprek met de corporatiesector en vertegenwoordigers van andere sectoren over dit onderwerp. Want dat lijkt – open deur of niet – de belangrijkste remedie voor het tegengaan van paradigmaverkleving: herkennen, het gesprek erover aangaan, verkennen welke oplossingen kunnen helpen en tegenkracht organiseren. Dat is vaak de helft van het werk.” 5 SEIZOENEN KRITISCHE VARIABELEN Commitment aan paradigmaverkleving Vakinhoudelijke kennis Diversiteit aan informatiebronnen Taaknieuwsgierigheid Macht Matig sterk Beperkt, snel toenemend Veel bronnen, ongefilterd Hoog Weinig, groeiend Sterk of zwak Gemiddeld, enigszins toenemend Veel bronnen, toenemend gefilterd Hoog Gemiddeld, groeiend Matig sterk Groot, beperkt toenemend Minder bronnen, gemiddeld gefilterd Gemiddeld Gemiddeld, groeiend Sterk toenemend Groot, beperkt toenemend Weinig bronnen, sterk gefilterd Gemiddeld, afnemend Sterk, groeiend Erg sterk Groot, beperkt toenemend Erg weinig bronnen, sterk gefilterd Relatief laag, afnemend Erg sterk, groeiend 1. MANDAAT BEANTWOORDEN 2. EXPERIMENTEREN 3. LANGE TERMIJN THEMA SELECTEREN 4. CONVERGEREN 5. DISFUNCTIONEREN Figuur 2: de onderlinge afhankelijkheid van de variabelen Tabel 1: de vijf fasen van de bestuurder (Hambrick and Fukutomi; 1991)