CorporatieGids Magazine

65 ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NUMMER 1, 2018 64 WWW.CORPORATIEGIDS.NL Begrip en werkdruk De reorganisatie was voor de medewerkers van Mijande Wonen erg zwaar. Peter: “Voor het verdwijnen van de midden- laag was veel begrip, maar tegelijkertijd was er ook angst. Niet alleen voor het verlies van je baan en collega’s, maar ook voor toenemende werkdruk. Pas na het afronden van het traject kregen wij positieve signalen van de werkvloer dat de reorganisatie heeft gewerkt.” De werkdruk is daarbij niet onacceptabel toegenomen: “Medewerkers zijn verbaasd dat ze nog steeds hun werk op tijd afronden. De afname van de bureaucratie en het overleg heeft daar zeker bij geholpen.” ICT-projecten De cijfers tonen ook aan dat de reorganisatie een positief effect heeft gehad bij de Twentse corporatie. De klanttevreden- heid is gestegen en de bedrijfslasten zijn gedaald. “Wat dat betreft gaat het dus erg goed,” zegt Peter trots. De grootste winst is behaald in de ICT-projecten bij Mijande. “Door de afname van overleg is de doorlooptijd van implementaties enorm afgenomen.” Kip of het ei Of het inkrimpen van de organisatie tegelijkertijd dwingt tot meer automatisering, is volgens Peter het kip-en-ei-probleem. “Wat je wel ziet, is dat ICT-systemen echt nodig zijn om efficiënter te werken. Tijdens het traject hebben wij bijvoor- beeld het proces rondom reacties van huurders op nieuwe woningen geautomatiseerd. Voorheen werden de bonnetjes overgetypt, maar door de automatisering besparen wij 1,5 fte. Daarbij kun je je ook meer bezighouden met de zaken waar je écht verstand van hebt. Door automatisering te koppelen met bijvoorbeeld ketensamenwerking, kun je veel efficiënter je werk doen. En efficiënter werken betekent lagere kosten waardoor wij het huren op het Twentse platteland betaalbaar houden.” Investeringskracht Mijande Wonen wil haar vrijgespeelde investeringskracht inzetten voor het verduurzamen van haar bezit en het beter aanbieden van maatwerk aan haar huurders. “Onze doelgroep is anders dan dertig jaar geleden, en is er meer ruimte nodig voor het werk met klanten. Waar wij besparen op ICT, geeft dit ons meer ruimte om aandacht te besteden aan de mensen die ons nodig hebben.” “Daarbij lopen wij op het gebied van duurzaamheid achter op andere corporaties. Dat komt vooral omdat wij een oud – maar technisch goed – bezit hebben. Door de verhuurder- heffing zullen wij gemiddeld label B in 2020 niet halen, maar dat is voor ons ook niet het doel. Wij kijken liever naar de woonlasten van onze huurders. Zij hebben niet alleen huur maar ook energielasten. Daar kunnen wij wat aan doen. Zo willen wij bijvoorbeeld de komende twee jaar 400 woningen – iets minder dan tien procent van ons totale bezit – verduur- zamen tot maximaal 1,4 in de energie index.” Geen one-size-fits-all Aan andere corporaties die kampen met ‘stroperigheid’ vertelt Peter dat er goed nagedacht moet worden over wat je wilt bereiken. “Een reorganisatie is geen one-size-fits-all- oplossing. Bedenk goed wat je wilt, houd die visie vast en zorg voor tempo in het traject. Als je vervolgens beslist om voor een reorganisatie te kiezen, dan moet je het direct goed doen. Zo’n traject is zwaar voor een organisatie en is niet iets waarbij je achteraf kan zeggen dat je te weinig hebt gedaan. Je hebt maar één kans om de basis goed neer te zetten.” Voor de corporatie uit Twente staat de structuur inmiddels goed, en wordt er nu gekeken naar het bijschaven van de organisatie. Peter: “Wij kijken bijvoorbeeld naar het beter communiceren met onze partners, hoe overleg je beter en hoe voldoe je aan verwachtingen. Maar wij hebben niet de illusie dat daarna de reorganisatie is afgerond. Het is een continu proces waarbij je de focus moet houden om niet in oude gewoonten terug te vallen en niet afdoet aan de kwaliteit die je voor ogen hebt. Wij blijven investeren in persoonlijke en teamontwikkeling van onze mensen. Want van ‘zwemmen in stroop’ wordt uiteindelijk niemand beter.” Het oliën van Mijande in cijfers: - Vermindering van 64 naar 42 fte; - Schrappen van een managementlaag; - Transitie van drie naar twee managers; - Besparing op bedrijfskosten per jaar van 1,5 miljoen euro; - Investering inclusief sociaal plan van 2,5 miljoen euro; - Een trajectduur – exclusief optimalisatie – van elf maanden. (Bron: HKP)