CorporatieGids Magazine

37 ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER BEDRIJFSVOERING, BOUW EN ONDERHOUD VOOR WONINGCORPORATIES NUMMER 1, 2018 36 WWW.CORPORATIEGIDS.NL M irjam (51) werkt al haar hele leven in de volkshuisvesting. “Het was al een bewuste keuze op de middelbare school om een studie in die richting te kiezen.” Ze studeerde Sociale Geografie in Groningen en promoveerde op een proefschrift over de effecten van regelgeving op beslissingen die mensen nemen rond wijkvernieuwingen. De conclusie was onder andere dat veel en gedetailleerde regelgeving leidt tot verkeerde beslissingen. Mensen volgen de regels en denken onvoldoende zelf na. “Zou best interessant zijn om het onderzoek nu weer te herhalen.” In verschillende functies deed ze verder ervaring op met wijkontwikkeling, bewonersparticipatie, strategisch voorraadbeheer en het maken van prestatieafspraken. Haar intrede in de corporatie- sector volgde bij Woonmaatschappij Maasland, later onderdeel van Mooiland. Sinds mei 2016 is ze directeur-bestuurder bij woCom. Spiegel WoCom is met ongeveer 8.500 sociale huurwoningen actief in de gemeenten Asten, Cranendonck, Heeze-Leende, Helmond, Laarbeek en Someren. De organisatie is bezig met een ontwikkeltraject waarin de omslag wordt gemaakt van een vastgoedgeoriënteerde organisatie naar een dienstverlener in wonen. Mirjam vertelt dat ze binnen haar organisatie vastgoedsturing als een vliegwiel heeft gebruikt om de gewenste omslag te bewerkstelligen. “Omdat we daarin een uitdaging hadden en echt anders willen gaan werken, zocht ik naar een ‘externe’ spiegel. Toen ik in CorporatieGids Magazine las over de expertise van adviesbureau AvW2 op vastgoedsturing, heb ik contact met ze opgenomen. Wat mij in hun werkwijze aanspreekt, is dat zij niet binnenkomen, menen alle wijsheid in pacht te hebben en snel een advies uitrollen. Ze luisteren goed naar de klant, maken samen een aanpak, en stellen zich daarbij als procesbegeleider op, zodat het werkbare eindproduct echt van de organisatie zelf is.” Vastgoedsturing als middel “Dat heeft voor ons ook echt zo uitgepakt, alhoewel de aanloop wel even tijd heeft gekost,” zegt Mirjam. “Dat kwam omdat ik wat vasthoudend bleef in mijn wensen. Het doel was namelijk niet om vastgoedsturing goed in te richten – dat is maar een middel – maar om een integrale werkwijze in te richten waarin we op alle niveaus de leef- en systeemwereld met elkaar confronteren.” Systeem- en leefwereld verbinden Op de vraag hoe vastgoedsturing dan anders aangevlogen kan worden, zegt Mirjam: “Dat zit vooral in de aanpak waarin we de leef- en systeemwereld met elkaar in verbinding brengen. Met systeemwereld bedoel ik in dit geval organisatie- strategie, streefportefeuille, meerjarenonderhoudsplanning, rendementseisen of financiële ratio’s. Met de leefwereld doel ik op ervaringen van bewoners, inzicht in populariteit van woningen, redenen voor weigering aanbod of technische kennis van collega’s die de woningen van binnen kennen. Die verbinding hebben we gelegd waardoor er nu continu tweerichtingsverkeer is tussen strategie en operatie, tussen maatschappelijke doelen en financiële mogelijkheden. Zo nemen we niet alleen betere rationele beslissingen, we verbeteren er daadwerkelijk onze dienstverlening mee.” Concrete vraagstukken Ze legt uit hoe woCom daartoe is gekomen. “In een periode van twaalf weken hebben we gewerkt met twee werkgroepen en een klankbordgroep. Eén werkgroep was verantwoordelijk voor beleid en kaders – bijvoorbeeld streefportefeuille of uitgangspunten huurbeleid – en de andere werkgroep was verantwoordelijk voor de hulpmiddelen die we inzetten in het toepassen van de vastgoedsturing – bijvoorbeeld opzet voor gebiedsvisie of complexbeheerplan. Zij hebben daarbij gewerkt met concrete vraagstukken. Bij elke uitwerking die een werkgroep maakte, werd de toets gemaakt of de conclusies die we uit allerlei cijfers trokken, aansluit bij wat we in de praktijk zien en ervaren.” Verrassende inzichten Dat leidde tot soms verrassende inzichten en goede gesprekken, zegt Mirjam. “Zo werd duidelijk dat maatregelen die we eerder zouden kiezen, niet het resultaat opleverden dat we verwacht hadden. Of dat een oplossing helemaal niet in de ‘stenen’, maar meer op sociaal vlak ligt. Ook mooi was dat in de gesprekken collega’s veel meer van elkaars kennis ontdekten en die leerden waarderen. De uitkomsten zijn vervolgens gepresenteerd en getoetst bij een brede klank- bordgroep. Aan hen hebben we vooral de vragen gesteld: herken je de uitkomsten? Geeft dit antwoord op de vragen die je hebt bij de bestaande werkwijze? Kan je hiermee echt uit de voeten? Uiteraard hebben we dit ook voorgelegd aan onze huurdersorganisaties, MT en RvC. Zij hebben ook een rol.” Vier succesfactoren Mirjam noemt vier succesfactoren van de succesvolle migratie van een vastgoedgeoriënteerde organisatie naar een dienst- verlener in wonen. “Als eerste door in de uitwerking eerst antwoord te geven op de vragen die het meest leven in de organisatie. Zo hebben we belemmeringen weggenomen. Dat verhoogt het werkplezier en de resultaten. We zijn vertrokken vanuit hun leefwereld.” “Als tweede door de collega’s zelf aan het stuur te zetten. Ze hebben de opdracht gekregen om een werkwijze uit te denken en in te richten waarmee zij uit de voeten kunnen en ik als bestuurder met een gerust hart beslissingen kan nemen die van belang zijn om onze huurders vandaag en morgen op een verantwoorde wijze een thuis te bieden. We hebben de systeemwereld dus echt als ondersteuning ingezet.” Vakmanschap De derde succesfactor noemt Mirjam om elke relevante expertise in de werkwijze – van collega’s maar ook van onze huurders – een duidelijke plek en bijdrage te geven. “Dit helpt enorm in de samenwerking die we willen stimuleren, in het benutten van kennis die we in huis hebben en vanuit de huurders naar binnen kunnen halen. Collega’s zitten zo echt vanuit hun vakmanschap aan tafel en het is zichtbaar wat die inbreng oplevert.” “Als laatste heeft de aanpak een assenstelsel opgeleverd waarin wij onze organisatiedoelstellingen hebben vertaald. Daarin hebben wij al onze complexen een positie kunnen geven, zowel voor als na de beslissing. Zo bieden we inzicht in onze opgave, maar ook in de resultaten van onze inzet.” Integraal Vastgoedsturing is geen exacte wetenschap, een valkuil waar volgens Mirjam veel corporaties – ook haar eigen organisatie neigde ernaar – intrappen. “Vastgoedsturing wordt nog te weinig echt integraal bekeken en is nog te vaak gebaseerd op cijfers en informatie met een redelijk hoog abstractie- niveau en met aannames, zoals marktwaarden en meerjaren- begrotingen. De ervaringen in de dagelijkse praktijk, ook die van de huurder, wordt nog te weinig betrokken. Ik zie bovendien vaak een groot gat tussen de strategie en de uitvoering. Dan gaat de bewustwording en betrokkenheid niet leven. Ook zie ik bij veel corporaties dat er gestart wordt met bepalen van rendementseisen. En dat gebeurt op basis van diezelfde abstracte cijfers die de gemiddelde medewerker niet veel zeggen. Bovendien wordt dan te veel vergeleken met commerciële verhuurders. Er gaat veel aandacht verloren in de gesprekken over wat een asset- manager nu moet doen en bij welke afdeling die hoort. Zo’n discussie voeren zonder echt als organisatie te beseffen wat een assetmanager kan betekenen, heeft in mijn ogen niet veel zin.” Organisatie verdraaien Net als meer corporatiebestuurders is Mirjam geïnspireerd door die visie van Wouter Hart, auteur van onder meer Verdraaide organisaties. “Meest aansprekend is de eenvoud waarmee hij uitlegt hoe er in veel organisaties wordt gewerkt en hoe je dat kan veranderen. Het is geen theorieboek, meer een eyeopener in eenvoudige taal. Het toepassen is een stuk lastiger. Dat is echt een kwestie van doen en leren. Het vraagt om een duidelijke wil om er mee aan de slag te gaan en om vol te houden. Ik ben best trots op de resultaten die wij bij onze eerste oefeningen hebben bereikt. We hebben nog veel te leren, maar de aanpak geeft energie en resultaat.” Eerste vruchten Op de vraag of de verdraaide aanpak van vastgoedsturing naast een energieboost ook concrete vruchten afwerpt, zegt Mirjam: “Absoluut. Begin dit jaar zijn aan het MT de eerste voorstellen volgens de nieuwe werkwijze voor sloop- en renovatie in een wijkvernieuwingsgaanpak voorgelegd. De betrokken collega’s waren enthousiast over hoe ze daarin hadden samengewerkt, hadden een goede en afgewogen motivatie voor een scenario uitgesproken en waren heel benieuwd of het MT op basis hiervan nu direct een besluit zou nemen. Dat hebben we gedaan. En dat konden we ook door de goede voorbereiding. Het vastgoedsturingsproject is, ondanks nog logische verbeterwensen, geslaagd en heeft als vliegwiel voor onze transitie gewerkt.”