• Home
• Nieuws

ZOwonen in transitie naar een echt professioneel bedrijf

Geplaatst door CorporatieMedia op Monday 22 September 2014

Is een woningcorporatie een maatschappelijke organisatie met vastgoed? Of een vastgoedbedrijf met een maatschappelijke opgave? ‘’Wat mij betreft het laatste’’, zegt Patrick Hendrix, business controller bij ZOwonen. Aan CorporatieGids Magazine legt hij uit waarom en wat dit voor zijn organisatie betekent.

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie september 2014

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Morbi aliquam leo at fermentum scelerisque. Phasellus tempus, sem quis eleifend posuere, ligula lorem mollis nulla, et aliquet ligula nulla sed lorem. Sed ac magna porttitor velit venenatis interdum at eget lectus. Nam sed lacus sed felis pellentesque luctus. Aliquam elementum ante sit amet luctus ultricies. Pellentesque scelerisque purus ut velit fringilla mattis at ut libero. Integer ullamcorper, dui nec condimentum porta, elit nisl sollicitudin turpis, vitae tristique purus elit eu dolor. Nullam vel lacus eu neque luctus ornare. Curabitur ullamcorper, leo nec gravida aliquet, purus velit laoreet mauris, sed suscipit est erat quis leo. Duis ac faucibus lorem. Aliquam dignissim mi ac urna eleifend, a vestibulum elit sodales. Cras pulvinar, justo in congue suscipit, nibh elit volutpat quam, ut aliquet massa nulla non purus. Aenean vel nibh eu orci vehicula varius. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Donec pharetra molestie nisl a gravida. Curabitur cursus mattis nulla, in bibendum risus fringilla sit amet. Sed vel dui sit amet leo porttitor sollicitudin. Maecenas id ipsum eu nibh condimentum rhoncus non ac nisi. Cras et tortor felis. In sed justo id massa tristique vehicula. Mauris aliquam urna a quam luctus iaculis. Cras ac dolor ac ipsum euismod dapibus id quis orci. Sed tempor at sem in tristique. Maecenas at pretium mauris. Suspendisse ullamcorper arcu nec lacus bibendum fringilla. Praesent eu lectus a lorem tincidunt fermentum eget vel quam. Quisque vulputate, lorem vel feugiat tempus, nunc nisl lobortis leo, a blandit nulla orci sit amet nibh. Quisque porta pharetra justo sit amet malesuada. Integer varius quis mi in lacinia. Donec sagittis ultrices augue eu tristique.

Patrick Hendrix. Op zijn visitekaartje staat business controller, maar al snel wordt duidelijk dat deze functieomschrijving hem te kort doet. ‘’Ik houdt me ook bezig met de veranderstrategie van ZOwonen en fungeer daarin als programmamanager. Ik werk nauw samen met onze directeurbestuurder Ton Mans. Ook geef ik leiding aan de afdeling inkoop en IT.’’

Bedrijf
Hendrix werkt nu zes jaar voor ZOwonen. Daarvoor was hij 16 jaar werkzaam in de accountancy en consultancy bij Deloitte. ‘’Ik kwam toen al veelvuldig in aanraking met woningcorporaties en wilde graag zelf ervaren hoe dat zou zijn, werken binnen zo’n bedrijf.’’ Het feit dat hij een corporaties bewust ‘een bedrijf’ noemt, zet de toon voor het gesprek over ZOwonen. Een gesprek over hoe een woningcorporatie een gewoon bedrijf wordt.

Zobeter
‘’In 2011 hebben we een aanzet gemaakt tot organisatieverbetering’’, begint Patrick zijn verhaal. ‘’Dat project is ‘ZObeter’ gedoopt. Dat was al ingestoken met een vooruitziende blik; je kunt gaan wachten tot de verhuurderheffing over je heen wordt gestort, je kunt er ook op anticiperen. In het verbeterplan hebben we opgeschreven wat onze kerntaken zijn en waar we ons op richten. Vervolgens hebben we ons afgevraagd wat dat dan voor onze organisatie betekent; hoe we dat kunnen organiseren en met wie?’’

Professionaliseringsslag
Hij vervolgt: ‘’De aanzet tot organisatieverbetering is dus niet vanuit financiële grondslag gemaakt. We willen weliswaar jaarlijks 5,5 miljoen cashflow besparen, maar die besparing moet wel een afgeleide zijn van een professionaliseringsslag. Welke mensen hebben we in huis? Wat hebben we nodig voor de toekomst? Hoe ziet het ontwikkeltraject er dan uit? En niet onbelangrijk, kunnen onze medewerkers dat? Dat hebben we per deelgebied bepaald, zodat je weet aan welke knoppen je kunt draaien.’’

Onderhoudsdienst
‘’Onderhoud is natuurlijk een belangrijke knop’’, zegt Patrick. ‘’We hadden tot voor kort een eigen onderhoudsdienst met 25 man fte. We berekenden een intern uurtarief dat ik de afgelopen jaren alleen maar heb zien stijgen. Ik heb toen grofmazig becijferd dat we ten opzichte van de markt alleen al op uren en productiviteit 0,5 – 1 miljoen euro lieten weglekken. Voor ons reden om een onafhankelijk onderzoek te starten. Daaruit bleek dat we jaarlijks 700.000 euro ex BTW zouden kunnen besparen wanneer we reparatieonderhoud zouden uitbesteden.’’

Outsourcen
‘’Natuurlijk leidt kiezen voor outsourcen tot interne onrust en verzet van de OR’’, vertelt Patrick. ‘’Het is een intensief en zorgvuldig proces. Uiteindelijk heeft het merendeel van de 23 vaklieden gekozen voor een outsourcingstraject binnen ons sociale plan. Vijf vaklieden hebben de overstap gemaakt naar de drie ketenpartners die nu voor ons het reparatie en mutatieonderhoud doen. We zien dat de kosten teruglopen op de delen die we hebben geoutsourcet. Al met al dus een project uit het boekje, zoals we het van tevoren hadden gehoopt.’’

Reparatieverzoeken
‘’Parrallel aan het outsourcen van de onderhoudsdienst hebben we het proces van de intake ook zoveel mogelijk geoutsourcet’’, legt Patrick uit. ‘’Klanten dienen reparatieverzoeken via een portal in en deze wordt rechtstreeks bij de onderhoudspartners ingeschoten. Het klantenportaal en het aannemersportaal zijn aan elkaar gekoppeld. De portalen en het onderliggende geautomatiseerde systeem zijn ontwikkeld door Itris. We streven ernaar om het aantal contacten via ons KCC af te bouwen en klanten hun reparatieverzoeken zoveel mogelijk digitaal te laten indienen. Wat dat betreft volgen wij het Rabobank-model.’’

Virtuele corporatie
Op de vraag of in navolging van internetbankieren ook zoiets als de virtuele corporatie bestaat, zegt Patrick: ‘’Als het erom gaat dat corporaties zoveel mogelijk digitaal moeten gaan met klantbenadering, dan zeg ik ja. Dat geldt ook voor stakeholders, die moeten eenvoudiger digitaal kennis en gegevens kunnen delen. Een optimale digitale omgeving leidt tot minder telefonie, waardoor corporaties met een klein KCC uit de voeten kunnen. Op die manier krijgt de corporatie zelf meer tijd voor adviesvragen.’’

20.000 facturen
Het outsourcen van de onderhoudsdienst heeft ook binnen andere bedrijfsonderdelen tot efficiency geleid. Patrick: ‘’We hadden jaarlijks voor reparatie en mutatieonderhoud meer dan 20.000 facturen. Nu hebben we drie ketenpartners die ieder elk één factuur per maand sturen. Binnen ViewPoint hebben we de mogelijkheid van 3-way matching van facturen. Facturen worden niet geaccordeerd maar het systeem controleert en matcht de factuur op basis van de opdracht. Dat gebeurt straks allemaal volledig automatisch.’’

Operational excellence
Ook op andere plekken in de organisatie heeft het ZObeter-plan zijn effect gehad. Patrick: ‘’We hadden in 2012 nog 172 fte’s, in onze forecast zijn dat er eind van dit jaar 124,5. Dat is al een behoorlijke slag. Dat heeft te maken met het anders organiseren van processen. Onze organisatorische doelstelling is om operational excellence na te streven. Door de mogelijkheden van IT zo optimaal te koppelen aan je business, moet dat leiden tot geoliede processen. Hoe verlopen processen nu? Wat is onze doelstelling? Hoeveel fte hebben we daarvoor nodig? Zo hebben we bijvoorbeeld de afdeling vastgoedbeheer opnieuw opgebouwd, met een reductie van 10 fte als resultaat. Het piept en het kraakt nog wat, maar met goede ondersteuning van IT-middelen, moet het mogelijk zijn om met dit aantal fte de taken goed uit te voeren.’’

Verandertraject
Het meenemen van medewerkers in een verandertraject is heel belangrijk, zegt Patrick. ‘’Mijn motto is: je kunt een plan hebben, maar als je niet over de juiste medewerkers kunt beschikken, komt van de uitvoering van het plan niets terecht. Dat is op dit moment een grote vraag in de corporatiewereld. Wij voeren daar een gericht HRM-beleid op en assessen onze medewerkers op ontwikkelingspotentie. We willen mensen naar een hogere professionaliteit brengen, met dien verstande dat als je niet meewilt of meekunt in de ontwikkeling dit natuurlijk eindig is. Mensen worden ook doodongelukkig wanneer ze voortdurend op hun tenen moeten lopen.’’

Vies
‘’De organisatiekanteling kent een sterk cultuuraspect. Financiën was nooit een issue, nu groeit de bewustwording dat we keuzes moeten maken. Die bewustwording is niet zomaar doorgevoerd. Het doen en denken als een commercieel bedrijf wordt vaak nog als ‘vies’ beschouwd. Dat is natuurlijk onzin; elke euro die we laten liggen aan inefficiency kunnen we niet besteden aan onze maatschappelijke opgave. De hamvraag is: zijn we een maatschappelijke organisatie met vastgoed of zijn we een vastgoedbedrijf met een maatschappelijke opgave? Het antwoord is wat mij betreft het laatste. Dat vraagt dus om een totaal andere organisatie dan dat de huidige woningcorporaties op dit moment nog zijn. Corporaties moeten steeds meer conform een belegger acteren, met dien verstande dat corporaties maatschappelijke doelstellingen hebben en beleggers niet.’’

3-kamermodel
Patrick vervolgt: ‘’Ik vind in dat kader het 3-kamermodel van Johan Conijn een goed middel als gedachtengoed. Het dwingt je om na te denken hoe je als corporatie in elkaar steekt. Het gaat erom hoe je als organisatie optimaal sturing krijgt op je financiële middelen met daarbij een duidelijke scheiding tussen vastgoed en maatschappelijke doelen. De buitenwereld vraagt om transparantie. Je moet dus weten waar je je geld aan uitgeeft. Als je dat weet, kun je dat ook uitleggen. Zover zijn wij bij ZOwonen nog niet. We hebben nog onvoldoende zicht op wat we doen uit oogpunt van financieel rendement of maatschappelijk rendement. Inmiddels hebben we wel een project gedefinieerd dat de invoering van het 3-kamermodel binnen ZOwonen vorm moet geven.’’

IT Shared serviceomgeving
Op de vraag of ZOwonen uit oogpunt van efficiency nog meer gaat uitbesteden, zegt Patrick: ‘’We zijn voornemens onze IT compleet te outsourcen en naar een shared serviceomgeving brengen. De IT wordt een zware backbone, dus de kwaliteit moet altijd geborgd zijn. Daar zijn we als ZOwonen met 14.000 vhe te klein voor.’’

Inkoop
Hij vervolgt: ‘’Overigens kun je ook efficiencyvoordeel behalen zonder dat je daarvoor zaken hoeft uit te besteden. Zo hebben wij onze inkoop gecentraliseerd om daarmee risico’s te mijden en inkoopvoordelen te behalen. We hebben becijferd dat we 2,5 tot 3 miljoen euro op inkoop kunnen besparen. De inkoopafdeling is sinds drie maanden operationeel.

Dat is stap één. De tweede stap is de massa vergroten door onze inkoopservice met andere corporaties te sharen.’’

Toekomst
Op de vraag hoe Patrick de organisatie ZOwonen in de nabije toekomst ziet, zegt hij: ‘’In 2016 is ZOwonen een organisatie die heel duidelijk doelstellingen weet te formuleren, sturing en richting kan geven aan het realiseren ervan met een bedrijfsvoering die beduidend efficiënter verloopt. Dat zal gebeuren in afgeslankte vorm, waarbij op regie wordt geacteerd en duidelijk wordt gestuurd op maatschappelijke- en vastgoeddoelen en gelden, zodat verantwoording kan worden afgelegd.’’

Regie-corporatie
In welke mate ZOwonen in de nabije toekomst nog zal afslanken, vindt Patrick lastig te zeggen. ‘’Ik merk dat wanneer je richting een regie-corporatie groeit en daar goed invulling aan wilt geven, de gewenste kwaliteit van de benodigde medewerkers op een hoger niveau komt te liggen. De vraag is of dat allemaal betaalbaar is. De bestuurdersbeloningen staan onder druk, dus dat zal ook voor de beloning van medewerkers gaan gelden. Dat is een dilemma; je hebt goede mensen nodig en die kosten nou eenmaal geld.’’

Grote doorbraak
‘’Kortom, we zijn er nog niet, maar de grote doorbraak is geslaagd’’, vat Patrick de beweging naar een echt vastgoedbedrijf samen. ‘’Ik ben er trots op dat we op moeilijke en kwetsbare vraagstukken beslissingen hebben genomen en ook hebben doorgezet. We zijn als corporatie vanuit de achterstand naar de voorhoede geschoven. Ik ben blij dat ik daar een belangrijke bijdrage in heb mogen leveren en dat ze daadwerkelijk tot verandering hebben geleid.’’

Bron: CorporatieGids Magazine