De meerjarenbegroting is voor woningcorporaties allang niet meer alleen een financieel document. Door de groeiende volkshuisvestelijke opgaven, toenemende financiële onzekerheid en druk op het verdienmodel wordt het steeds belangrijker dat corporaties realistisch laten zien wat zij kunnen waarmaken, welke keuzes zij maken en hoe financiële continuïteit en maatschappelijke prestaties met elkaar in balans blijven. In de Leidraad Meerjarenbegroting en dPi 2026 legt de Autoriteit woningcorporaties daarom nadrukkelijker de verbinding tussen extern toezicht, intern toezicht en de haalbaarheid van volkshuisvestelijke doelstellingen. CorporatieGids Magazine sprak hierover met Maarten van Heugten, die vanaf 30 september directeur a.i. is bij de Aw: “We kunnen als toezichthouder aan de achterkant controleren, maar kiezen er steeds meer voor om aan de voorkant mee te denken of richting te geven.”
De Leidraad Meerjarenbegroting krijgt dit jaar extra gewicht, begint Maarten het gesprek: “We brengen de leidraad al jaren uit als middel om corporaties ondersteuning te bieden bij een solide meerjarenbegroting. Vanuit onze rol als onafhankelijke toezichthouder hebben wij geen enkel belang, behalve dat we het stelsel als geheel zo goed mogelijk willen laten functioneren. Wat we zien, is dat het belang van een goed functionerend stelsel toeneemt nu de volkshuisvestelijke opgaven groter worden en tegelijkertijd de financiële positie van corporaties onder druk staat. Vanuit onze missie willen we eraan bijdragen dat corporaties niet alleen verantwoord, maar ook maximaal kunnen blijven presteren.”
Hoog niveau
Volgens Maarten vraagt dat in het hier en nu van corporaties dat ze zorgen dat hun meerjarenbegroting en de sturing op opgaven en middelen naar een zo hoog mogelijk niveau worden getild: “Om ook op regionaal en landelijk niveau het juiste gesprek te kunnen voeren binnen de sector en met alle stakeholders, is goed inzicht bovendien een randvoorwaarde. En inzicht begint met realisme, juist in de begrotingen en ook zoveel mogelijk op de wat langere termijn. Grip op de opgave en de daarvoor bestemde middelen is dan essentieel. Daarbij geven we corporaties ruimte om hun eigen keuzes te maken, maar willen we op sectorniveau ook kunnen waarnemen, analyseren en knelpunten in het systeem agenderen. Als toezichthouder kunnen we aan de achterkant controleren, maar liever en steeds vaker kiezen we ervoor om aan de voorkant bij te dragen met een leidraad, handreikingen of best practices. Om samen, ieder vanuit een eigen rol, te kijken hoe we de sector naar een hoger plan kunnen tillen.”
Instandhouding onder druk
De Aw herkent het groeiende spanningsveld tussen de financiële onzekerheid aan de ene kant en de maatschappelijke ambities aan de andere kant: “We herkennen en erkennen dat de balans tussen opgaven en middelen onvoldoende is, en trekken daar al een aantal jaar over aan de bel. Nieuw is dat de druk nog groter wordt. Het gaat niet langer alleen om de nieuwbouwopgave die onder druk staat, maar ook om de instandhouding van bestaand bezit. Dat is extra zorgwekkend en wordt breed herkend in de sector. Tegelijkertijd is de vraag welke maatregelen genomen worden, en in welke mate, uiteindelijk onderdeel van de politieke keuzes. Wij kijken vanuit onze positie vooral waar de schoen wringt en signaleren richting de politiek aan welke knoppen kan worden gedraaid. Waar het eerder vooral ging over financiële continuïteit, gaat het nu steeds nadrukkelijker over de spanning tussen die continuïteit en een opgave die ontzettend groot is. Onze inzet is om te kijken hoe we corporaties kunnen helpen maximaal te blijven presteren.”
Scherper kijken
Dit jaar verwacht de Aw dat het interne toezicht niet alleen kijkt naar financiële continuïteit, maar ook toetst of volkshuisvestelijke doelstellingen ambitieus én realistisch zijn. Maarten daarover: “De leidraad biedt handvatten om realistische meerjarenbegrotingen op te stellen. Dat past ook bij de ontwikkeling die wij als toezichthouder doormaken: we kijken niet alleen of corporaties zich aan de wet houden, maar ook hoe toezicht kan bijdragen aan het realiseren van de maatschappelijke opgave. Daarom schrijven we dit jaar minder in detail voor hoe een meerjarenbegroting eruit moet zien, maar leggen we meer nadruk op wat die begroting moet opleveren: een realistisch beeld van ambities, financiële draagkracht en uitvoerbaarheid.”
Realisme als uitgangspunt
Op de vraag wat de Aw in de praktijk ziet als het gaat om de meerjarenbegrotingen, zegt Maarten: “We zien dat ambities worden opgenomen in de begroting, terwijl nog geen sprake is van een mogelijkheid tot realisatie. Dat geeft een vertekend beeld. Daarom pleiten we voor realisme als uitgangspunt, waarbij ambities bijvoorbeeld als scenario kunnen worden opgenomen. Of ambities en financiële draagkracht vervolgens in balans zijn, zie je onder meer terug in de financiële ratio’s van dat scenario. We vragen corporaties wel om scherp aan de wind te varen. Vroeger werd soms gedacht: hoe ruimer je boven bijvoorbeeld de ICR-norm (Interest Coverage Ratio) zit, hoe beter de continuïteit is geborgd. Nu kijken we meer naar wat nodig is om maximaal te blijven presteren. Maar ook dan geldt: wees realistisch over wat je daadwerkelijk kunt waarmaken.”
Kwalitatief gesprek
Volgens Maarten beginnen risico’s in meerjarenbegrotingen vaak bij de bronnen waarop de begroting is gebaseerd: “Hoe actueel is de portefeuillestrategie? Hoe scherp is het beeld van de onderhoudsopgave? En hoe concreet zijn de prestatieafspraken met gemeenten? Bij veel corporaties gaat dat goed, maar we zien ook dat het beter kan. Als het vertrekpunt niet klopt, wordt het lastig om tot een sterke meerjarenbegroting te komen. Daarnaast zien we dat de vastgoedkolom en de financiële kolom elkaar niet altijd goed verstaan. Dat mogen geen gescheiden werelden zijn. Het vraagt meer dan af en toe een overleg om dezelfde taal te spreken; er moet sprake zijn van continue interactie. Alleen dan kunnen ambities, projecten, kosten en financiële ruimte goed op elkaar aansluiten. Ook daarvan zien we heel mooie voorbeelden, maar ook corporaties waar dit nog een grote uitdaging is.”
Ook vanuit governance verschilt de kwaliteit van het gesprek over de meerjarenbegroting: “We zien de afgelopen jaren een positieve ontwikkeling in het interne toezicht, maar tegelijkertijd worden er nog meerjarenbegrotingen goedgekeurd die achteraf onrealistisch blijken te zijn. Dan moet je je afvragen of intern het kritische gesprek scherp genoeg is gevoerd. Soms is de Raad van Commissarissen onvoldoende meegenomen in het opstellen van de meerjarenbegroting. Dan is ook niet genoeg kennis aanwezig om het goede gesprek hierover te voeren of vindt de inhoudelijke bespreking vooral in de auditcommissie plaats. De begrotingsbespreking in de voltallige raad wordt dan meer een hamerstuk. Bij corporaties die dit anders organiseren, bijvoorbeeld door de RvC eerder aan te haken en kritische vragen te stellen, neemt de kwaliteit van het gesprek zichtbaar toe.”
Startpunt
De meerjarenbegroting moet daarom niet alleen een financieel document zijn, maar ook het startpunt voor een scherp gesprek over volkshuisvestelijke keuzes, zegt Maarten. “Deze tijd vraagt van woningcorporaties dat zij ook kunnen kiezen om een offensieve koers te varen. Dat vraagt ondernemerschap en lef, maar wel op een verantwoorde manier. Een sluitende PDCA-cyclus met een goede meerjarenbegroting en volwassen risicomanagement zijn daar onderdeel van. Tegelijkertijd moeten we voorkomen dat er door de leidraad kramp ontstaat. We spreken de RvC dit jaar nadrukkelijker aan, maar dat moet er niet toe leiden dat het intern toezicht te veel op de meerjarenbegroting gaat zitten of onnodig risicomijdend wordt. Waar we op uit zijn, is dat iedereen zijn rol pakt, zodat er juist meer ruimte ontstaat om verantwoord te presteren.”
“Ook regionale samenwerking kan worden versterkt met een goede meerjarenbegroting. Daar geldt dat een realistische begroting helpt om het goede gesprek te voeren. Wie heeft welke opgave, waar zitten knelpunten en waar is eventueel hulp nodig? Juist op regionaal niveau wordt dat steeds belangrijker. Het gaat ons daarbij niet zozeer om de meerjarenbegroting als product, maar om waar die voor staat: een scherp, realistisch en goed onderbouwd beeld van wat een corporatie kan bijdragen. Dat is precies wat de sector nodig heeft om financiële continuïteit en volkshuisvestelijke prestaties beter met elkaar te verbinden.”
Realistische begroting
Het belang van de meerjarenbegroting neemt de komende jaren alleen maar toe, sluit Maarten af: “De discussie over financiële continuïteit is voorlopig niet weg. Er gaat een staatscommissie aan de slag die zich over de toekomst van het stelsel buigt, en ook daarvoor is helder inzicht onmisbaar. Daarnaast wordt het regionale aspect steeds belangrijker, zeker met de Wet versterking regie volkshuisvesting. Het belang van de meerjarenbegroting neemt dus zowel met het oog op de opgaven als vanuit wet- en regelgeving en het functioneren van het stelsel alleen maar toe.”
Bron: CorporatieGids Magazine, Foto: Theo Scholten
Zoals ieder jaar was het een voorrecht om CorporatiePlein te mogen organiseren. En de 2025-editie, de vijftiende van het…
www.corporatieplein.nl
CorporatieGids Magazine - September 2026 Inhoud Tim Standhart (Vidomes): Van AI-hype naar AI-houvast Maarten van Heugten (Autoriteit woningcorporaties):…
Zoek en vind leveranciers en adviesbureaus die IT-diensten en oplossingen aanbieden aan woningcorporaties.
