• Home
• Nieuws

Liesbeth van Beek (WSG): Ik voel me soms meer vastgoedhandelaar dan volkshuisvester

Geplaatst door CorporatieMedia op Wednesday 18 March 2015

Het klinkt te mooi om waar te zijn. Je selecteert een leverancier, implementeert de gekozen ICT-applicatie en realiseert je doelstellingen. Kan het echt zo mooi zijn? Bij Woonstichting de Key wel. Een gesprek met Michael den Hollander overd e implementatie van SG|financieelAX en SG|projectenAX.

Michael den Hollander is manager Administratie, Verslaglegging en Verantwoording (AV&V) bij de Key en gedelegeerd opdrachtgever voor de implementatie van SG AX Financieel en Projecten. ,,We willen af van ‘best of breed’ en het aantal systemen in ons ICT-landschap afbouwen’’, legt hij de keuze voor SG|financieelAX en SG|projectenAX uit. ,,Toen na een interne reorganisatie de afdelingen projecten en financiën bij elkaar kwamen, bleek dat ze nog wel steeds twee systemen nodig hadden. Dat komt een efficiënte (project)administratie natuurlijk niet ten goede. Het betekende in veel gevallen dat we gegevens twee keer moesten invoeren. Daar wilden we vanaf. Onze wens? Eén wet- en regelgevingproof systeem dat kon worden gekoppeld met ons digitale factuursysteem en ons systeem voor de verhuuradministratie’’.

Goed gevoelMet de doelstellingen helder op het netvlies werd een marktverkenning gedaan. ,,We hebben een aantal pakketten geëvalueerd en sterk laten meewegen hoe de leverancier erin stond’’. Op de vraag wat hij daarmee bedoelt, verduidelijkt Michael: ,,Als je iets koopt, wil je weten hoe de leverancier met je mee beweegt. Je wilt er een goed gevoel bij hebben. Dat hadden we bij SG. Wat daarin heeft meegespeeld? De kennis van de sector. SG heeft ons een roadmap gepresenteerd waaruit bleek dat ze begrijpen waar de corporatiesector staat. Hoe ga je met DAEB/niet-DAEB om, met activa en leningen, hoe breng je de verhuurkant, activa en financieel bij elkaar?’’ SG kwam op de shortlist en kreeg de gelegenheid om vanuit business cases presentaties te geven. Daarnaast werden er referentiebezoeken in het land gebracht. Al met al werd het goede gevoel bij SG steeds sterker. Het leidde tot de keuze voor SG|financieelAX en SG|projectenAX.

PijlerMichael licht toe: ,, De combinatie van SG|financieelAX en SG|projectenAX is voor ons een belangrijke pijler, net als ons digitale factuursysteem en ons systeem voor de verhuuradministratie dat zijn. Het spannende is natuurlijk de koppelingen tussen deze pijlers. We hebben daar in de opdrachtverstrekking zwaar op gehamerd. Uiteindelijk is dat verrassend vlot verlopen. We hebben alle betrokken partijen uitgedaagd; ga met elkaar in gesprek. Dat hebben we in het begin gefaciliteerd, maar op een gegeven moment werd onderlinge communicatie meer vanzelfsprekend. Dat werkt alleen als je als opdrachtgever duidelijk hebt wat je als eindproduct wilt hebben’’.

Het opleveren van de koppelingen voor start van de testfase was een prestatie waar SG, maar ook alle andere betrokken partijen een pluim voor verdienen, zegt Michael. ,,We hadden voor de testfase al helder dat alle koppelingen werkten. Niet standalone bij SG, maar in een geïntegreerde omgeving bij ons in huis. Dat heeft in het voortraject veel energie gekost, maar was voor ons een belangrijke randvoorwaarde voor de testfase zelf’’.

Klik hier om het volledige artikel uit SG|magazine jaargang 7 | najaar 2013 | nr. 3 te lezen.

Bron: SG|automatisering

Woningstichting Geertruidenberg zou eigenlijk een gewone corporatie moeten zijn, maar de corporatie bestaat nog dankzij 118 miljoen euro financiële steun van collega-corporaties. Liesbeth van Beek trad eind 2012 aan als bestuurder met maar één missie: WSG financieel gezond maken en dat doen met zo min mogelijk saneringssteun. Aan CorporatieGids Magazine vertelt ze hoe. ‘’Ik voel me soms meer vastgoedhandelaar dan volkshuisvester’’.

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie maart 2015

Liesbeth van Beek. Haar eerste baan was in Helmond, bijeen woningcorporatie met oud bezit in een binnenstedelijk gebied dat zich kenmerkte met veel sociale problemen. ‘’We renoveerden veel en sloopten weinig. Daar heb ik gevoeld hoe belangrijk kwaliteit van wonen is. De woonomgeving is belangrijker dan de woning op zich. Later werkte ik bij een gemeente, in het publieke domein en daarna bij Wonen Limburg. Ik voelde me op en top volkshuisvester. Toen ik werd benaderd voor de functie van directeur-bestuurder bij WSG in Geertruidenberg zag ik daarin een mooie uitdaging, maar ik geef toe dat ik kort na mijn aanstelling dacht: Ben ik eigenlijk nog wel corporatiebestuurder? Mijn focus was altijd gericht op wonen, nu is dat vooral op geld’’.

Executieverkoop
Ze blikt terug op haar start: ‘’Toen ik hier in 2012 begon lag er een besluit om al het bezit van WSG via executieverkoop van de hand te doen. Ik snapte de noodgreep van het CFV, maar toen we dat goed doorrekenden, kwamen we uit op een gigantisch tekort. Een aantal jaren saneren en bezit tegen economische waarde verkopen, zou tot flnk betere resultaten leiden. Ik ben dankbaar dat we vijf jaar de tijd hebben gekregen om te saneren en te werken aan de volkshuisvestelijke continuïteit van ons bezit’’.

Winkelplint
“Het bewijs hebben we ook geleverd’’, vervolgt Liesbeth, en geeft een voorbeeld: ‘’We hebben een grote winkelplint onder twee flatgebouwen verkocht. Er was veel interesse van beleggers, want het bezit is interessant voor de beleggingsportefeuille, maar velen haakten af toen ze doorhadden dat het geen executieverkoop was, maar verkoop tegen reële waarde. Dat laatste is ons gelukt en dat zie ik als bewijs dat de koers die wij nu varen, het beste is voor de sector’’.

Vaardigheden
Op de vraag of het besturen van een saneringscorporatie om andere vaardigheden vraagt, zegt Liesbeth: ‘’Het vraagt in ieder geval om focus; vasthoudend zijn en een duidelijk doel voor ogen hebben. Doe je dat niet, dan ben je speelbal van belangen. Je bent namelijk verantwoording schuldig aan veel belanghebbenden. De vraag ‘van wie is de woningcorporatie’ is bij ons nog actueler dan elders. Ons belang is nog steeds om mensen goed te huisvesten, maar er zijn veel partijen die belang hebben bij ons als corporatie. Dat ben ik me constant bewust en voel ook voortdurend de behoefte om aan de gemeente, de huurdersorganisatie, ouderenzorg, collegacorporaties, CFV en WSW uit te leggen wat we doen. Ik ben oplosser van de problemen bij WSG, niet de veroorzaker, maar het dubbele gevoel is er dagelijks’’.

Vastgoedhandelaar
Ze vervolgt: ‘’Het verkopen van woningen, grondposities en BOG; Ik ben er dagelijks mee bezig. Ik voel me soms meer vastgoedhandelaar dan volkshuisvester. De verkoop loopt redelijk goed, ondanks dat we alles tegen marktwaarde verkopen. We hebben veel grondposities met beklemmingen. WSG staat in de top met grondposities, dat is heel bijzonder voor een kleine corporatie. Je weg vinden in de wirwar van afspraken en met partijen tot een compromis komen kost veel tijd, bijna alles is een juridisch traject. Ik denk dat we de komende twee van de vijf jaren die ons gegund zijn om het saneringsplan uit te voeren nog hard nodig hebben. Ook dan zijn we er nog niet, we zijn nu al aan het nadenken over de definitieve oplossing voor WSG. Die moet in de laatste twee jaren gevonden worden. Uiteindelijk moet er een situatie ontstaan dat er ook weer in ons kerngebied geïnvesteerd kan worden’’.

Huurverhoging
Het verhogen van huren is één manier om de financiële positie te verbeteren. Liesbeth: ‘’Dat werkt op de lange termijn door en is dus effectief als oplossing voor onze financiële problemen. Huurprijzen hebben we opgetrokken naar 90% maximaal redelijk. We toppen een deel wel af op 700 euro, zodat woningen bereikbaar blijven voor mensen met een laag inkomen. Voor de echte minima komen daardoor wel steeds minder woningen beschikbaar. Je saneert, maar je kunt niet volledig voor de financiële doelstellingen gaan omdat je ook sociale volkshuisvester bent. Door een deel af te toppen tot de huurtoeslaggrens, heeft het volkshuisvestelijke belang daar voorrang gekregen’’.

Rendement
‘’Ons volkshuisvestelijke belang ligt in Geertruidenberg’’, zegt Liesbeth, ‘’maar we hebben ook in een groot gebied eromheen bezit. Dat is vooral zorgvastgoed en dure huurwoningen. Daarop willen we vooral rendement halen. Dat betekent dat we dat bezit in beheer houden, maar in een later stadium ook wel graag willen verkopen. We zijn als corporatie niet thuis in dat gebied, met hier en daar huren van 1250 euro per maand’’.

Zorgvastgoed
De exploitatie van het zorgvastgoed vraagt bij WSG ook om extra aandacht. ‘’In het oude zorgstelsel kon je AWBZfianciering voor zorg krijgen, zelfs als je bij wijze van spreken al zorgzwaartepakket 1 had. Nu zit er in de eerste drie ZZPklassen geen huisvestingscomponent meer. Dus als je aanvankelijk uitgaat van een huur op basis van de normatieve huisvestingscomponent en je moet nu terug naar het scheiden van wonen en zorg, ga je inkomsten mislopen omdat je minder dekking hebt. Dat wordt deels gecompenseerd, omdat er op veel plaatsen nu zwaardere ZZP’s in komen. Gelukkig is de alternatieve aanwendbaarheid van het bezit goed, waardoor het invoeren van scheiden van wonen en zorg wel goed mogelijk is. We kijken nauwkeurig hoe de populatie zich ontwikkelt en zorgen er samen met de zorginstellingen voor dat het zorgvastgoed goed verhuurbaar blijft’’.

Conditiemeting
‘’Naast inkomstenderving op zorgvastgoed merken wij dat dit type vastgoed meer onderhoud vergt’’, vervolgt Liesbeth. ‘’Daar hebben we de afgelopen jaren onvoldoende rekening mee gehouden in de normstelling. Vooral de levensduur van elektronica en specifike installaties in zorgvastgoed is korter dan in regulier woningbezit. Onze onderhoudsnorm voor zorgvastgoed bleek te laag. We beschikten niet over een conditiemeting. Dat hebben we eerst laten uitvoeren en onder meer de levensduur en onderhoudsvraag van alle installaties in beeld gebracht. Veel onderhoudscontracten hebben we opnieuw beschreven en aanbesteed. Ook het aantal partijen met wie we zaken deden, hebben we teruggebracht’’.

Administratieve organisatie
Ondanks de zware saneringsopgave heeft WSG ook moeten investeren in het versterken van de administratieve organisatie. Liesbeth licht toe: ‘’Je ziet dat je ook als kleine corporatie specialistische kennis nodig hebt. Dat kun je doen door naar behoefte specialisten in te huren. Als het werk gedaan is, zijn ze weer weg. Of door zaken buiten de eigen organisatie te brengen. Onze kantoorautomatisering hebben wij bijvoorbeeld uitbesteed aan NEH. Dat maakt ons veel flexibeler, ook met het oog op een eventuele overname van WSG. Voor het beheer van onze WKO-installaties zijn we ook bezig met uitbesteding en voor de woonruimteverdeling zijn we aangehaakt bij Klik voor Wonen’’.

Opdrachtgeverschap
Uitbesteden betekent wel dat je intern goede opdrachtgevers in huis moet hebben, zegt Liesbeth. ‘’De afgelopen twee jaar heb ik afscheid genomen van tien medewerkers. De koers van het WSG nu is zo anders dan het oude WSG, dat vraagt om andere kwaliteiten. Op sleutelposities in onze organisatie zijn daar dan ook andere medewerkers voor teruggekomen. Die hebben we nodig om de omslag te maken: niet alles zelf willen doen, maar regie voeren en slim uitbesteden. Op het gebied van onderhoud willen we ook graag deze stappen zetten, maar voordat we zover zijn moeten we zelf eerst meer kennis van ons bezit opdoen. Anders kun je nooit goed opdrachtgever zijn. Het is mijn ambitie om onze organisatie zo slank mogelijk te houden’’.

Extra kosten
De netto bedrijfslasten van WSG zijn in de periode 2010- 2013 met 43% toegenomen, ondanks een prima fte/vheverhouding van 1 op 169. Op de vraag hoe dat komt, zegt Liesbeth: ‘’We hebben over de genoemde periode veel extra kosten gemaakt, onder meer voor de inhuur van een interimbestuurder, juristen voor het op orde brengen van onze vastgoeddossiers en een extern bureau voor het verkoopklaar maken van ons BOG. Het schuurt enorm dat je hoge kosten moet maken, juist om je financiële problemen op te lossen’’.

Trots
Liesbeth is trots dat het gelukt is dat er een adequaat saneringsbesluit is genomen en dat WSG vijf jaar de tijd heeft gekregen om orde op zaken te brengen. ‘’Het is gelukt, zonder weerstand van collega-corporaties. Althans niet voor mij zichtbaar, want ik snap wel dat collega’s niet blij zijn met de saneringsheffing. We krijgen veel commitment voor de manier waarop we de sanering uitvoeren. Bij alles wat ik doe stel ik me de vraag: Helpt het WSG en doet het de sector zo min mogelijk schade? We willen voor het kernwerkgebied Geertruidenberg voldoende woningen beschikbaar houden, maar ook niet meer dan nodig. Als ik van de 800 woningen in het kernwerkgebied er maar 650 nodig heb, til ik de 150 overbodige woningen direct op. Als ik al onze dure huurwoningen in één keer goed zou kunnen verkopen, zou ik het direct doen. Onze leningenportefeuille blokkeert helaas grote verkopen. We doen er alles aan om de financiële problemen bij WSG het hoofd te bieden en WSG klaar te maken voor de volgende stap: Weer als een reguliere corporatie – al dan niet zelfstandig – gewoon goed je werk doen’’.

Bron: CorporatieGids Magazine